Kennenlernen von McKinsey

Was macht eigentlich McKinsey? Ich würde sagen, darauf gibt es viele Antworten und eines ist sicher: Bei McKinsey arbeiten die Leute, die wahrscheinlich auch sonst kein Problem hätten, einen Job zu bekommen.

Ich habe mich für eine Weile damit beschäftigt, zu verstehen, was die Leute dort machen, wie sie es machen und ein bisschen auch, warum sie es machen. Ein Freund von mir meinte sie schickten einfach Leute, die gerade von der Uni kommen, in ein Unternehmen. Dort erklärten die Ex-Studenten dann den Mitarbeitern der mittleren Führungsebene, die mindestens 20 Jahre im Unternehmen waren, wie ihre Firma funktioniere.

Das ist natürlich eine sehr einseitige Sichtweise. Das, was man an den drei Tagen im McKinsey-Privathotel in Kitzbühl erzählt bekommt, die ich im Herbst verlebt habe, muss sich diesem Vorwurf aber sicher auch stellen.

Meine Version ist: Bei McKinsey werden unheimlich kreative und motivierte Köpfe an reale und sehr komplexe Problemstellungen gesetzt. Es gibt (wie im richtigen Leben) kein eindeutiges Richtig oder Falsch, aber durch Recherche und die übergreifende Branchenkenntnis der Berater kann einiges erreicht werden. Wenn ich bei McKinsey anfangen würde, stelle ich mir das so ähnlich vor wie in einem Deutschaufsatz: Wenn ich meine Interpretation/Empfehlung gut genug erklären kann und sie Analysen standhält, dann darf es auch ruhig noch andere korrekte Möglichkeiten geben... Das Unternehmen lebt aber natürlich davon, dass die Mitarbeiter auf ihre Interpretationen nicht nur eine Zwei oder eine Drei bekommen, sondern den Lehrer/Top-Manager so beeindrucken, dass es eine Eins gibt.

Kreativität und Teamarbeit

Eine der wichtigsten Eigenschaften ist es, ein Problem, von dem man "eigentlich keine Ahnung" hat, in begrenzter Zeit und mit begrenzten Mitteln im Team zu lösen. Unsere erste Aufgabe war es, eine rohes Ei möglichst weit durch die Luft zu befördern, ohne dass es Schaden nimmt. Hilfsmittel waren verschiedenen Pappen, Luftballons, Tesafilm und einer Schere. Die Analogie ist hier, dass wir keine spezielle Ahnung von Eierfluggeräten hatten. Jedoch besaßen wir einiges an Branchenkenntnissen, da wir z.B. jeder schon mal einen Papierflieger gebaut oder mit Luftballons gespielt hatten. Die begrenzten Mittel sind auch klar, da wir nicht beliebig viel Material verbauen konnten.

Leider wurden nicht alle Lösungen akzeptiert. Ich glaube es hätte schon etwas gebracht, das Ei während der Bastelarbeiten in der großen Thermoskanne mit dem heißen Kaffee zu baden. So ähnlich hat es Kolumbus doch auch gemacht. Allerdings könnte es sein, dass Kolumbus keinen Kaffe verwendet hat, da das erste europäische Kaffeehaus (1645 in Venedig) erst 150 Jahre nach der Entdeckung Amerikas eröffnet wurde. Wie es aussah hatten wir es aber gar nicht nötig, unser Ei mit Coffein zu dopen. Kolumbus hatte damals angeblich nur sein Grundstudium in Pavia absolviert und Kenntnisse in Latein und Mathematik erworben. Wie seine Noten waren weiß ich natürlich nicht, aber über die meiner Mitstreiter kann ich ziemlich genaue Vermutungen anstellen: Noten im Vordiplom und Diplom werden bei der Erstauswahl durch Beratungsunternehemn als Indikator für die Eignung der Kandidaten herangezogen. Somit gehe ich von einem Durchschnitt aus, der ziemlich nah an Eins liegt.

Das folgende Bild zeigt unser Team mit der Siegerschale. Wir haben uns gegen die harte Konkurenz behaupten können, indem wir unser Ei am weitesten von allen unbeschadet befördern konnten. Die Blonde in der Mitte hatte übrigens in ihrer Diplomarbeit jede Menge Ideale (im Bereich von Ringen) untersucht. Man sollte vielleicht noch dazu sagen, dass es sich bei ihr nicht um eine Sportstudentin, sondern eine Diplom-Mathematikerin handelt.

Die richtigen Fallstudien

Die erste Fallstudien bezogen auf rohe Eier hatten wir schon hinter uns. In der zweiten Fallstudie ging es jedoch nicht mehr um das Fallen von Eiern, sondern um die schon gefallenen Einnahmen eines Reiseanbieters, die bald von seinen Ausgaben überschritten sein würden. Ich nehme an, dass der Aufbau der Fallstudien bei den meisten Beratungsunternehmen gleich ist. Als Einstimmung wurde uns die Aufgabe erklärt, bei der es sich um eine beispielhafte Aufgabe aus dem Berateralltag handelt. Natürlich wurde die Aufgabe speziell für uns aufbereitet, da wir zum einen natürlich nur einen sehr begrenzten Zeitrahmen hatten und zum anderen manche Firmennamen und Unternehmenszahlen nicht einfach so herausgegeben werden können.

Die Geschichte war schnell erklärt: Ein Reiseunternehmen, das in verschiedenen Zweigen der Industrie tätig ist, schreibt keinen schwarzen Zahlen mehr und nun war es an uns, diesem Unternehmen basierend auf den wirtschaftlichen Fakten konkrete Anweisungen zu geben, um wieder über die Nulllinie zu kommen. Die baldige Präsentation würde vor dem Top-Management des Unternehmens statt finden. Wie geht man also vor?

Ein paar interessante Punkte dabei waren wieder, wie bei dem Versuch davor, dass wir eigentlich alle keine tiefere Branchenkenntniss besaßen. Aber wir waren alle motiviert und bereit, unser Bestes zu geben. Bald fanden wir uns also um den Tisch, den man im unteren Bild sieht und haben uns überlegt, was wir eigentlich zu tun hatten. Eine Sache, die mir in unserer Runde aufgefallen ist, war dass wir alle nicht so die dominanten Macher waren. Ich finde mich eigentlich sehr selten in der Rolle des Alphatierchens wieder, es kam jedoch einige Male vor, dass ich das Zepter in die Hand nahm. Die Gruppenorganisation kann jedoch auch grundlegend anders verlaufen. Auf einer Sommerakademie der Studienstiftung hatten wir einen Teilnehmer in unserer Gruppe, der sich grundsätzlich als treibende Kraft und Leiter der Gruppe sah. Eine solche Person hätten wir hier sicher auch vertragen können, zwei wären jedoch schon schwierig geworden.

Aber eigentlich geht es bei den Case Studies um mehr. Es geht nicht nur darum, eine Gruppe zu bilden und durch Organisationsstrukturen gemeinsam in eine Richtung zu arbeiten. Die Grundlage für unsere Arbeit waren Ordner und Hefte mit sehr vielen Informationen, die auf wenigen Seiten komprimiert in dem Papierhaufen zu finden waren. Es ging los mit grundsätzlichen Fragen wie: Wie finden wir in diesen Daten etwas, das uns den Stand des Unternehmens anzeigt? Dann kamen technische Fragen: Wie berechnen wir nun aussagekräftige Zahlen und wie erstellen wir daraus Prognosen für die nächsten Jahre? 

Nach einer Aufteilung in Arbeitsgruppen zur Berechnung der Daten, die wir für sinnvoll erachteten, legten wir los. Natürlich erkennt man nicht sofort, welche Daten man eigentlich braucht. Dafür gibt es einen oder mehrere Experten aus der Branche, deren Zeit aber sehr knapp bemessen ist. Wir wussten, dass einer der Experten bei uns vorbeischauen würde. Allerdings kam er natürlich ungelegen, als wir noch mitten in unseren Berechnungen steckten. Ad hoc fiel uns nicht so richtig viel ein, dass wir ihn hätten fragen wollen. Zusätzlich fiel es uns sogar noch sehr schwer, nach mehreren Stunden Einarbeitung, dem Experten überhaupt unser Problem darlegen zu können. Das ist übrigens ein sehr interessantes und auch allgemeines Phänomen:
Unsere Mathematikerin z.B. hatte sich gerade über ein halbes Jahr mit Idealen in Ringen für ihre Diplomarbeit beschäftigt. Meine auf der sonnigen Terasse, in einer Pause gestellte Frage, was denn Ideale überhaupt seien, ließ sich jedoch trotz der Anwesenheit eines promovierten Mathematikers nicht in gehofftem Maße beantworten. Genau so habe ich es auch schon öfters in der Uni erlebt, dass Experten gewisse grundlegende Fragestellungen oder Probleme, über die sie der Trivialität halber in den letzten Monaten/Jahren immer hinweg gegangen sind, gar nicht vernünftig darlegen können. Experten waren wir nicht, die Probleme hatten wir trotzdem.

In anderen Fällen fehlten uns keine Zusammenhänge sondern schlicht einfache Daten. Für diesen Fall hat McKinsey aber anscheinend sehr gut vorgesorgt. Es gibt eine spezielle Abteilung, die auf Abruf bereit steht und nur dafür zuständig ist, Daten oder Antworten durch gezielter Recherche zu liefern. Wenn man jemals dem grinsenden Günter Jauch gegenüber sitzt, dann sollte man besser deren Nummer als Telefon-Joker angegeben haben.

Ich muss sagen, dass der starke Zeitdruck, der Überfluss an Informationen und der dynamische Zeitplan doch das ein oder andere Aha-Erlebnis ausgelöst haben. Was mir besonders gut gefallen hat, ist dass unsere Gruppe abends nach dem offiziellen Abschluss des Tages auch wirklich Schluss gemacht hat und nicht bis morgens im Arbeitsraum verbrachte. Der Ausgleich ist einfach wichtig und ich bin immer noch der festen Überzeugung, dass gewisse Arbeiten sogar besser erledigt werden können, wenn man sich der Fragestellung mit Ruhe und Ausgeglichenheit stellt. 

Ich bin mir manchmal nicht sicher, ob diese Einstellung von den Beratungsunternehmen nicht geteilt wird, oder ob sie alle einfach an der Umsetzung scheitern. Wenn ich von Arbeitszeiten höre, die 12 Stunden am Tag überschreiten, hört mein Verständnis langsam auf. Beim Lernen für eine Mathematikprüfung war bei uns schon vor der Hälfte der Zeit Schluss. Längeres Lernen hätte die Note auch nicht verbessern können. (Obwohl, ... bei Ralf vielleicht ;-). Nein, sorry Ralf, es war wirklich einfach Pech damals.)

Adventure Expedition

Ich bin mir nicht sicher, ob die Verfasser des Terminplans vielleicht teilweise eine englische PowerPoint-Version benutzt haben, oder ob es einfach keinen passenden deutschen Begriff für "Adventure Expedition" gibt. Das Wort "Schnitzeljagd" wäre meine Meinung nach sogar noch passender gewesen. Aber wir beschäftigen uns ja mit Analogien, um das Unternehmen McKinsey näher kennen zu lernen. Daher sollte man auch wissen, wie wichtig Namen in diesem Kontext sind. Der Name übernimmt bei der Beratung einen Großteil der Glaubwürdigkeit und Akzeptanz. Wenn JanO-Beratungen eine unangenehme Strategie vorschlägt, dann regt sich bestimmt mehr Widerstand bei den Verantworlichen, als wenn McKinsey den selben Vorschlag macht.

Auf unserer Schnitzeljagd hatten wir einige Stationen zu absolvieren. Eine davon war z.B. ein Wettrennen mit Schneeschuhen oder der Aufbau eines Zelts, welches man hinter uns sieht. Ich glaube fast, dass wir es auf diesem Bild schon aufgebaut hatten. Wäre es keine Adventure Expedition sondern eine richtige Expedition gewesen, hätten wir wohl spätestens dort abbrechen müssen. Ich glaube in dem Zelt hätte man nur noch bei 22 Grad und Windstille am Strand schlafen können.

Auf unserer Expedition 2003 in Peru haben wir ein Zelt nachbestellen müssen, weil eine Stange gebrochen war. Und 2006 in China wären wir fast umgedreht, weil ein Metallhaken zum Spannen des Zeltes fehlte. Auf dieser Adventure Expedition wurde unser Zeltaufbau allerdings mit voller Punktzahl akzeptiert.
[Bei dieser Ausführung handelt es sich zur Abwechslung übrigens mal nicht um eine Analogie zur Vorgehensweise von McKinsey. Jedenfalls nicht absichtlich :-).]

In der Luft zu schweben (siehe Bild oben) ist übrigens auch eine Sache, die man in einem der Fortbildungsseminare bei McKinsey lernt. Echte Magier brauchen dazu mindestens ein Jahr, aber bei McKinsey lernt man alles, was man braucht von den besten ihres Fachs. Und das nur innerhalb von drei Wochen! Das ganze nennt sich dann Mini-MBA und steht für "Meister beschränkter Aviatik".
Spaß beiseite: Den Mini-MBA gibt es wirklich, aber es handelt sich um eine abgespeckte Version des MBA (Master of Business Administration). In einem dreiwöchigen Seminar bekommen die Berater mit einem Studium ohne wirtschaftliche Komponente die Grundzüge der Wirtschaft beigebracht.

Eigentlich bietet sich das obige Bild mal wieder für Analogien an. Dieses Mal vielleicht zum Thema Teamarbeit: Wenn zu viele Berater in einem Projekt stecken, dann muss mindestens einer von den anderen mitgeschleift werden (man sieht hier nur die Beine). Und man braucht immer wenigstens einen, der mit den Füßen auf dem Boden bleibt (rechts im Bild).

Als ich nach dem Wochenende nach Hause kam, hat mich eine Freundin vom Bahnhof abgeholt. Ich kann mich noch genau daran erinnern, wie die Situation war: Ich war gerade ziemlich umgehauen und begeistert von McKinsey und sie eher skeptisch, weil sie mich schon ziemlich lange kennt und auch in etwa weiß, was meine Interessen und Prioritäten sind. Sie meinte ziemlich sicher, dass der Job nichts für mich sei. Meine Anliegen war es nun, sie vom Gegenteil zu überzeugen. Ich glaube ich habe es sogar ansatzweise geschafft, sie von ihrer Meinung abzubringen. Ich wäre bestimmt ein guter Berater geworden ;-).

Was mich besonders beeindruckt hat, sind wohl die Leute gewesen. Die Mitarbeiter und Studenten, die ich dort kennen gelernt habe, waren schon alle ziemlich interessant. Es hört sich total arrogant an, zu sagen, dass die Leute dort einfach anders drauf sind und das irgendwie eine nette Atmosphäre ist. Ich meine damit nun auch nicht nur, dass die Leute zu Hause ihre Einser-Diplome oder Doktortitel an der Wand hängen haben. Es ist auch vielmehr die Sache, dass diese Leute wissen, wo sie hinwollen, was sie machen wollen und was sie dafür zu tun haben. Außerdem bin ich mir auch ziemlich sicher, dass man mit der Umgebung wächst, in der man sich bewegt.

McKinsey ist einfach eine Umgebung, in der ich weiß, dass ich echt noch eine Menge wachsen würde.

Vorerst laufe ich aber lieber noch ein bisschen in alten Jeans und verwaschenen T-Shirts herum. Vielleicht entscheide ich mich ja nach ein paar weiteren Jahren Uni, doch noch einmal in die Beraterbranche zu schnuppern.
 
 
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